پاورپوینت , پیاده‌سازی مدیریت دانش , 173 اسلاید , pptx

پاورپوینت , پیاده‌سازی مدیریت دانش , 173 اسلاید , pptx

بخشی از متن:
این پاورپوینت با موضوع پیاده سازی مدیریت دانش با 173 اسلاید با عناوین زیر

پیاده‌سازی مدیریت دانش

طرح آغاز کار در مدیریت دانش

مدیریت دانش و مدیریت استراتژیک

راهکارهای موثر در مزیت رقابتی مدیریت دانش

ارتباط قابلیت‌های استراتژیک و محور شایستگی‌ها با مدیریت دانش

ترسیم چشم انداز دانش

گام‌های اصلی اجرای مدیریت دانش

شانزده مرحله/فعالیت بالقوه برای معرفی و پیاده‌سازی مدیریت دانش

روش‌های پیاده‌سازی مدیریت دانش

مدل مرحله‌ای پیاده‌سازی مدیریت دانش، روش کیم و لی»

مراحل پیاده‌سازی مدیریت دانش و اندازه‌گیری پیشرفت آن، روش لوپز»

مراحل پیاده‌سازی مدیریت دانش و اندازه‌گیری آن بر پایه منحنی بل

منابع انسانی و مدیریت دانش

مدل بهره‌وری منابع انسانی در مدیریت دانش

مدل پایه‌های ساختمان دانش

نقش انسان در مدیریت دانش

بازار دانش

اقتصاد ی بازارهای دانش

ارکان انسانی و ویژگی‌های افراد در سازمان مدیریت دانش

تخصص لازم در تیم‌های مدیریت دانش

منابع

پیاده‌سازی مدیریت دانش

شاید بتوان به درستی ادعا کرد که مهم‌ترین رکن مدیریت دانش، اجرا و پیاده‌سازی آن در سازمان باشد، چراکه دیگر مطالب مرتبط با مدیریت دانش، همگی به عنوان مقدمه‌ای جهت بسترسازی و استفاده از آنها برای تحقق عملی مدیریت دانش به شمار می‌روند.
•ممکن است، برای آغاز فعالیت دانش در سازمان، پرسش‌های بسیاری مطرح شود. به عنوان مثال:
•مدیریت دانش چیست؟
•آیا اسطوره جدیدی است؟
•فرصت‌ها چیستند؟
•منابع مورد نیاز چه هستند؟
•ریسک‌های موجود چه مقدار است؟
•از کجا شروع کنیم؟
•چگونه ادامه دهیم؟
•در حال حاضر چه کاری را باید انجام دهیم؟
•و .
طرح آغاز کار در مدیریت دانش
•سازمان‌ها باید تلاش کنند تا جای ممکن، از فنون و طرح‌های موجود دانش به عنوان اهرم‌هایی برای راه‌اندازی مدیریت دانش خود استفاده کنند.


•با توجه به گوناگون بودن طرح‌های مدیریت دانش، لازم است تا مشترکات میان این طرح‌ها، شناخته شوند.

•موارد مشترک در طرح‌هایی که تاکنون به صورت موفق اجرا شده‌اند، عبارت‌اند از :
•دانش به عنوان موضوع و منبعی استراتژیک از سوی سازمان پذیرفته شده بود،
•همه آنها هدف‌هایی مشخص داشتند،
•برای راهبری هر طرح فردی مشخص منصوب شده بود،
•منابع انسانی و مالی مشخصی به آنها تخصیص یافته بود و
•مدیران بیشتر این طرح‌ها، از توانایی صورت‌بندی و تعریف فعالیت‌های خاص و هدف‌های مدیریت دانش برخوردار بوده‌اند.
•در تمامی این طرح‌ها، سه هدف کلی زیر دنبال می‌شود:
•تلاش برای ارتقای فرهنگ و جو دانش در سازمان،
•تلاش برای ایجاد منابع و مخازن دانش و
•تلاش برای دسترسی به دانش.
•به هرحال، آنچه در تصمیم‌گیری برای گزینش رویکرد مدیریت دانش اهمیت دارد، یافتن روشی سازگار با فرهنگ سازمان است. بنابراین، مدیران دانش، باید پیش از تصمیم‌گیری درباره مبنای فعالیت مدیریت دانش خود، فرهنگ سازمانی خویش را بشناسند.

مدیریت دانش و مدیریت استراتژیک

•در پیاده‌سازی مدیریت دانش، نخست باید موضوع را با تعیین استراتژی دانش و نیز مدیریت آن و انتخاب‌های کلیدی که سازمان باید درباره این موضوعات انجام دهد، آغاز کرد. به دیگر سخن آنکه، نخستین اقدام بنیادی در شروع پیاده‌سازی، ایجاد استراتژی مناسب است.


•استفاده از دانش برای ایجاد مزیت رقابتی به عنوان بخش مهمی از تعاریفی که در چهارچوب مدیریت استراتژی و برای مدیریت دانش ارائه شده، همواره مورد تاکید قرار گرفته است. به عبارت دیگر، مدیریت دانش به وجود نمی‌آید، مگر اینکه در آن مزیت رقابتی ایجاد شده باشد و به دست آید.
•از این رو، لازم است تا میزان ارتباط مدیریت دانش و مزیت رقابتی را به عنوان پرسشی تجربی، مطرح و دنبال کرد. این ارتباط با فرموله کردن استراتژی و اجرای آن مرتبط است.

راهکارهای موثر در مزیت رقابتی مدیریت دانش
•مدیریت دانش می‌تواند، باعث یک استراتژی نوآور شود که در صورت عدم انجام آن، این امر ممکن نمی‌شد. به عنوان مثال اگر شرکتی با استفاده بهتر از دانش، از روش‌ها و نرم‌افزارهای مناسب‌تری استفاده کند، نسبت به رقبا به بهره‌وری بالاتری دست خواهد یافت


•مدیریت دانش می‌تواند، اجرای بهتر یک استراتژی مهم، ولی مشترک را در سراسر یک صنعت ممکن سازد. به عنوان مثال، مطالعات نشان می‌دهند، کارخانه‌هایی با روش‌های فعال‌تر و نوآورتر در ایجاد دانش، معمولا از سازمان‌هایی با استراتژی‌های دانش ضعیف‌تر، سودآوری بیشتری به دست آورده‌اند (1999 Bierly & Chakrabarti).

•شرکت‌ها می‌توانند، مزیت را به وسیله افزودن دانش به محصولات و خدماتی که برای فروش عرضه می‌کنند، به دست آورند. مثلاً توانایی استدلال و پاسخ به پرسش‌های وابسته به موقعیت خاص در یک وب‌سایت خدماتی به مشتری یا موضوع خاص دیگر


ارتباط قابلیت‌های استراتژیک و محور شایستگی‌ها با مدیریت دانش

•داونپورت (1999)، محور شایستگی‌ها را به عنوان چیزی تعریف می‌کند که سازمان می‌داند چگونه آن را بخوبی انجام دهد؛ یعنی دانش چگونگی انجام کار، یک جنبه کلیدی شایستگی است. او قابلیت‌ها را به عنوان مواردی که فرد می‌داند چگونه آن را به خوبی انجام دهد، تعریف می‌کند و بر این باور است که دانش، جزء مهمی از قابلیت‌هاست و قابلیت‌های فردی می‌توانند با شایستگی‌های سازمانی جمع شوند. این نگاه برای برقراری ارتباط بین دانش و استراتژی، مهم و لازم است، زیرا دانش از افکار افراد دانا (دانشکار) نشأت گرفته و بکار می‌رود. بنابراین، تمرکز مدیریت دانش و استراتژی باید حول موضوعاتی که افراد دانشکار و خبره می‌دانند، بنا شود.

•این دیدگاه استراتژیک، مدیران را به یافتن پاسخ و انتخاب مناسب جنبه‌های کلیدی، نظیر موارد زیر وادار می‌سازد:
•کدام یک از انواع دانش؛ دانش ضمنی یا صریح برای اداره سازمان با اهمیت‌تر است؟
•چه محدوده‌‌ای از دانش برای شرکت با اهمیت‌تر است؛ دانش مشتری، دانش رقیب، دانش تولید، دانش عرضه کننده یا انواع دیگری از آن؟
•در چه جنبه‌ای از فرایند مدیریت دانش، نیاز به پیشرفت است؟ مثلاً آیا شرکت در ایجاد دانش خوب است، ولی در به کار بردن و استفاده از آن ضعیف؟

•آیا شرکت باید دانش خود را در زمینه‌های خاص شغلی ایجاد کند یا در زمینه‌های خاص خریداری؟
•باید چه جنبه‌هایی از دانش خود را اندازه‌گیری کند؟
•چگونه شرکت به وسیله دانش خود کسب درآمد کند؟

گام‌های لازم برای تعیین برنامه استراتژی مدیریت دانش
•ترسیم چشم‌انداز مدیریت دانش.
•درک الگوی خدماتی مشتری» برای شرکت و هدف‌های کلی شرکت و دیدگاه‌ها و ایجاد یک الگوی خدماتی ویژه مشتری از نگاه دانش.
•تعیین چگونگی حمایت استراتژی مدیریت دانش از استراتژی شرکت و عناصر استراتژی مربوطه.
•ایجاد قابلیت‌ها، مانند تحقیق و توسعه، فرهنگ مشارکتی قوی، قابلیت‌های فناوری اطلاعات و حمایت مدیران سازمان
•درک ارزش کلی مهم‌ترین فعالیت‌ها و قدم‌های مدیریت دانش که به عنوان بخشی از طرح‌ریزی چشم‌انداز دانش تعیین شده‌اند.
•طرح‌ریزی اولویت هدف‌های وابسته به دانش، فعالیت‌های مدیریت دانش و زمینه‌های تمرکز برای نشان دادن تهدیدات، فرصت‌ها، نقاط ضعف و قوت (SWOT)،
•طراحی و مستند کردن استراتژی به گونه‌ای که همه عناصر مطلوب را در برگیرد

•گسترش طرح‌های کلی مدیریت دانش همچون: عملکردهای کلی، نیازها، زیرساخت‌ها، طرح‌ریزی برنامه، بودجه، نیازهای هماهنگی با دیگر فعالیت‌های سازمان و نظایر آن.
•استراتژی‌های کسب و کار می‌تواند بر برتری عملیاتی ، نوآوری محصول یا صمیمیت با مشتری یا ترکیبی از این موارد تأکید کند.
•استراتژی‌های مبتنی بر صمیمیت با مشتری: اساساً بر جزییات و مدیریت دانش مشتری بنا شده‌اند.

ترسیم چشم انداز دانش
•در چهارچوب تدوین استراتژی دانش، ترسیم چشم انداز دانش KLM به عنوان ابزاری موثر و یکی از گام‌های لازم از جهت پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان به شمار می‌رود.

•این امر شامل ترسیم فرصت‌ها و تهدیدها و قابلیت‌های سازمان در مدیریت دانش با دیدی بلندمدت می‌باشد و معمولاً لازم است این عمل، بسیار سریع و در فرایند چند هفته‌ای و حداکثر سه ماهه با تیمی سه تا پنج نفره انجام شود. در صورت نیاز، ممکن است بعدها پس از کسب دانش بیشتر به منظور افزودن اطلاعات اضافی و گسترش بیشتر آن، این عمل تکرار شود(Wiig 1999)

•هدف اصلی از این کار، فراهم آوردن زمینه درک صحیح و لازم از وضعیت دانش شرکت است. مدیریت دانش برای تنظیم استراتژی، اولویت‌بندی پروژه‌ها و فعالیت‌های مدیریت دانش و شناختن نیازها و فرصت‌های ویژه مدیریت دانش به این دید نیاز دارد.
•همچنین در مراحل بعدی فعالیت مدیریت دانش، ترسیم چشم انداز دانش جهت بازرسی و فراهم کردن بازخور برای نظارت عالیه بر مدیریت دانش لازم است.
•همچنین با ایجاد این دورنما، می‌توان انتظار داشت که تعداد چشمگیری از فعالیت‌های بالقوه مدیریت دانش که بسیاری از آنها دارای طبیعت دانش کلیدی عملکرد هستند را شناسایی کرد.

گام‌های اصلی اجرای مدیریت دانش
•در این بخش، مواردی که برای ساخت برنامه مدیریت دانش لازم است و فعالیت مدیریت دانش که هماهنگ و جامع‌اند، معرفی می‌شوند.

•وما انجام همه این فعالیت‌ها برای اجرای مدیریت دانش، لازم نیست، بلکه باید مواردی از آنها که با شرایط سازمان مورد بررسی، تناسب بیشتری دارد را در دستور کار خود قرار داد.

ارکان انسانی و ویژگی‌های افراد در سازمان مدیریت دانش

•اگر مدیریت دانش، منحصراً به گروهی کوچک یا حتی بزرگ از کارکنان ستادی سپرده شود،‌ قطعا موفق و نتیجه‌بخش نخواهد بود، چراکه موفق‌ترین سازمان‌ها، آنهایی هستند که مدیریت دانش را به بخشی از وظایف کارکنان خود تبدیل کرده‌ باشند. بنابراین، لازم است تا مدیریت دانش از طریق انجام وظیفه تمام وقت تعدادی از کارکنان ستادی، به پدیده‌ای فراگیر تبدیل شده، بسط و گسترش یابد. دیریت دانش، به بخشی از وظایف همه کارکنان تبدیل شود. همچنین فرصت، تمایل، مهارت، توانایی، موارد مهمی هستند که برای انجام امور مدیریت دانش لازم‌اند.

معمولاً برای این کار از سه روش زیر استفاده می‌شود (civie 2000):
روش پایین به بالا و غیرمتمرکزTop. down،
روش بالا به پایین و متمرکزBottom - up
روش وسط ـ بالا ـ پایینMiddle-up-down

روش پایین به بالا:

•در این روش، بر روی افراد، بیش از فناوری اطلاعات تاکید شده است، چراکه در آن، تکیه بر افراد خودجوش، خودمدیریت، علاقه‌مند و. است. آنان به عنوان موتور حرکت مدیریت دانش در سازمان عمل می‌کنند و شاید استفاده از این روش در مرحله آغازین و اولیه مدیریت دانش مناسب باشد.

روش بالا به پایین:

•این روش به نوعی از مدل مدیریت کلاسیک سلسله مراتبی»، پیروی می‌کند. این نوع از تشکیلات، حالت هرمی دارند، به گونه‌ای که اطلاعات انتخاب‌شده به سمت قله این هرم هدایت می‌شود و از آنجا به مجری نهایی؛ یعنی تعیین‌کننده دیدگاه نهایی و سازنده طرح‌ها، منتقل می‌شود. به این ترتیب، طرح‌ها و فرامین به صورت سلسله‌مراتبی برای افراد دیگر، به سمت پایین می‌رود.

•نحوه کار به این صورت است که نخست، رؤسای میانی، فرامین را می‌گیرند و آنها را به صورت عملیاتی و مناسب برای استفاده نفرات بعدی آماده می‌کنند. استفاده از این مدل برای سازمان‌هایی که در حال ‌حاضر، ساختار تشکیلاتی‌شان به این صورت می‌باشد، مناسب است تا به مرور که زمینه و آمادگی‌های لازم برای تغییر و تبدل ساختار سازمانی به حالت تخت و شبکه‌ای فراهم شد، متناسب با آن حالت، روش خود را تغییر دهند. همچنین این روش برای به دست آوردن حمایت عملی مدیریت عالی که لازمه شروع کار مدیریت دانش در سازمان است، موثر خواهد بود.

روش وسط ـ بالا ـ پایین:

•این روش در سال 1995 از سوی نوناکا» و تاکوچی» پیشنهاد شد؛ روش نامبرده، ترکیبی از دو روش مدیریتی پایین به بالا و بالا به پایین است.
•این روش، بیشترین مزیت را برای ایجاد دانش تشکیلاتی دارد. نوناکا» و تاکوچی» بر ایجاد دانش توسط مدیرهای میانی، تأکید می‌کنند. در این حالت، مدیران میانی به عنوان رهبران گروه یا نیروهای کاری عمل می‌کنند، به گونه‌ای که از راه اقدامات مناسب، سطوح مختلف سازمان را درگیر کار می‌کنند.

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.